Das Post-Corona-Zeitalter und die anstehenden Umwälzungen in der Gesellschaft und im Arbeitsumfeld geben dem HRM thematisch sichtlichen Auftrieb. Doch was geschieht in den Schweizer KMU? Haben wir die richtigen Strategien, Konzepte und HR-Mitarbeitenden, um in dieser VUCA-Welt den «Move» zu vollziehen und im «Driver’s Seat» Platz zu nehmen?

Die zukünftigen unternehmerischen Herausforderungen sowie der hohe Change- und Transformationsbedarf in den Unternehmen fordern einen weiteren Entwicklungs- und Erneuerungsschritt des HRM. Zudem muss die Prozess- und Kosteneffizienz mittels Integration unterstützender Software gesteigert werden. Daher sind aktuelle HR-Modelle zu hinterfragen und das HR-Business-Partner-Modell muss sich neu erfinden.

Welche Rahmenbedingungen und Treiber gilt es dabei zu berücksichtigen? Eine klare HR-Vision und verbindliche HR-Strategie, die aus der Unternehmensstrategie und deren Herausforderungen abgeleitet wird, ist der wichtigste und zentrale Baustein. Studien belegen, dass Unternehmen mit klaren strategischen Leitplanken erfolgreicher auf ihrem Markt operieren. Ein wichtiger Nebeneffekt dabei: Das HRM kann sich in diesem Prozess sowohl inhaltlich wie auch in der Ausgestaltung seiner strategischen Rolle positionieren.

1. Vision HRM 2030 – Treiber für die Neupositionierung des HRM

Veränderungen im HRM werden sowohl von gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Einflüssen als auch von firmeninternen Entwicklungen angetrieben.

• Zahlen als Treiber der HRM-Zukunft – Analytics für strategische Entscheidungen
• Technologie- und Tooleinsatz HRM 4.0 – mit modernen Fachkonzepten. Digitalisierung sämtlicher Kernprozesse
• HRM-Strategie- und -Projektarbeit ist Key – agil, rollierend und adaptierbar – HRM als Teil der Unternehmensstrategie (organisatorisch und inhaltlich)
• Digitale HR-Business-Modelle nach dem Make-or-buy-Prinzip
• New Work – neue Zusammenarbeitskultur, Arbeitsformen und -weisen
• HRM als Business-Developer und strategischer Change- und Transformationsspezialist
• Zukünftig übergeordnete HRM-Handlungsfelder, welche je nach der unternehmerischen Ausgangslage in Form von konkreten HR-Projekten zu präzisieren sind

2. Das HRM der Zukunft und dessen strategische Handlungsfelder

Mit neuen Ansprüchen an Unternehmen als Arbeitgeber verändert sich der Aufgabenbereich des HRM. Dabei haben Personalabteilungen die Möglichkeit, Unternehmen aktiv und nachhaltig mitzugestalten.

• Transformations- und Change-Management, um die permanenten Veränderungen zu begleiten, denn nichts ist steter als der Wandel. Hier können unabhängige externe Berater Klarheit schaffen.
• Relationship-Management, Kultur- und Generationen-Management, um die Motivatoren der aktuellen und zukünftigen Mitarbeitergenerationen aufzunehmen und die Voraussetzungen für sinnstiftendes Arbeiten zu entwickeln.
• Arbeitgeberpositionierung und Attraktivität, um auf Basis der Unternehmensmarke die Unternehmens-DNA und Identifikationstreiber zu positionieren.
• Kompetenzmanagement und Mitarbeiterqualifizierung, um eine Antwort auf die demografische Entwicklung und den Skillcap zu erhalten. Leadership Development (Führung neu gedacht) und Life-long Learning (Kompetenzerhalt- und Erweiterung).
• People Analytics & Facts and Figures: Rekrutierung, Planung, Einschätzungen, um datenunterstützte Entwicklungen und Entscheidungen zu erkennen und zu antizipieren.
• Kommunikation und Transparenz, um dem neuen Werte- und Zusammenarbeitsverständnis Rechnung zu tragen und die Vertrauenskultur weiter zu fördern und zu entwickeln.

3. HR-Organisation und -Rollen – Quo vadis, HRM-Business-Modell?

Wie steht es eigentlich um das HR-Business-Modell in unseren Breitengraden? Das uns allen längst bekannte und adaptierte Konzept nach Dave Ulrich (1997) hat sich den unternehmerischen Rahmenbedingungen angepasst und seinen Siegeszug fortgeführt. Doch stösst es in der Umsetzung und Anwendung an seine Grenzen. Die Einführung eines solchen Modells erfordert bei den HR-Verantwortlichen viel Energie, Aufwand, Überzeugungsarbeit, und die Akzeptanz der Linie muss hart erarbeitet werden.

Aber warum eigentlich? Die Frage ist einfach zu beantworten: Nicht jedes Modell passt zu jedem Unternehmen und daher sind adaptierbare Lösungen gefordert. In der Umsetzung entstehen hier Sollbruchstellen und es kommt unweigerlich zu einem Leistungsabbau und zu Rollenkonflikten. Hier setzt ein Change-Prozess ein, der professionell geführt und gesteuert werden muss. Als Unterstützung für den von Unsicherheit geprägten Wandel bietet es sich an, ein aussenstehendes Beratungsunternehmen beizuziehen. Je nach digitalem Reifegrad der HR-Organisation ist internes oder externes IT-spezifisches HR-Know-how beizuziehen, damit die Systemumstellung des Modells zu einer Win-win-Situation wird. In diesem Zusammenhang dient Ulrichs Modell exzellent als Orientierung für eine adaptierte, eigenständige Version. Die Eckpfeiler für eine HR-Aufbauorganisation bilden die folgenden drei Elemente (in Anlehnung Dave Ulrich 2017):

• HR-Administration-Element – alle Administrationsleistungen entlang des Mitarbeiterkreislaufs (vom Einritt bis zum Austritt inkl. Lohnverarbeitung).
• HR-Fachexperten-Element – nach Strategie- und Unternehmensbedarf, z.B. Recruiting, Aus- und Weiterbildung, Gesundheitsmanagement etc.
• HR-Beratungs-Element – ARISCO steht als Beratungsunternehmung zur Unterstützung während des Wandels zur Verfügung.

Je grösser die HR-Organisation ist, umso mehr werden Center of Expertise aufgebaut und implementiert. Je kleiner die HR-Organisation aufgestellt ist, desto hybrider ist die Aufbauorganisation zu gestalten und der Make-or-buy-Ansatz genauer zu prüfen. Die Unterscheidung von «Run the Business» und «Change the Business» ist dabei entscheidend, denn hier wird gleichzeitig die Basis für die zu besetzenden HRM-Rollen gelegt.

4. Funktionen und Rollen innerhalb des HRM

Die grundlegenden Funktionen und Rollen des HR-Managements lassen sich in operative, konzeptionelle und strategische Elemente unterteilen und erfahren dann in der Achse Aktualität und Zukunft eine Gewichtung. Mit Blick auf die anstehenden strategischen Herausforderungen ist auch in der Welt der kleineren und mittleren Unternehmen und deren HRM die Digitalisierung der HR-Administration Schlüsselhausaufgabe Nr. 1. Mit Blick auf die Unternehmensgrösse und die jeweiligen Bedürfnisse sind bewusst externe Dienstleistungen «einzukaufen» (z.B. Lohnverarbeitung, Ausschreibungen, Vorselektionen, Zeugniserstellung etc.). Mit einer bewussten Standortbestimmung (inkl. Boxenstopp) können in einer ersten Phase der Reifegrad analysiert und die bestehenden Aufgaben und Prozesse aufgenommen und mit einer zu (über)erarbeitenden HR-Strategie verknüpft werden. Daraus folgend werden die HR-Funktionen und -Rollen abgeleitet:

• HR-Administrations-Experte, inkl. Payroll und Sozialversicherung
• HR-Generalist – HR-Businesspartner mit Beratungsfokus Ebene Führungskräfte und Management
• HR-Strategie und Projektverantwortliche mit Fokus Organisationsentwicklung, Change-Management und Unternehmenstransformation
• HR-Spezialisten – z.B. Employer Branding / HR-Marketing, Recruiting, BGM, Compensation & Benefits, HR-Kommunikation etc.

Fazit

Ein systematischer HR-Boxenstopp mit einem ganzheitlichen Ansatz bringt das HRM in eine aktive und zukunftsorientierte Rolle und stellt sicher, dass der strategischen Gewichtung – auch in einem KMU – Rechnung getragen wird. Dann gelingt es dem HRM, sich unternehmerisch zu etablieren und zu positionieren.

Sind Sie bereit für einen HR-Boxenstopp? Können wir Sie bei der Erarbeitung oder Überprüfung Ihrer HR-Strategie unterstützen? Unser Senior Consultant Human Resources & BGM, Alexander Beck, berät Sie gerne und freut sich auf Ihre Kontaktaufnahme.

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